Дорогие менеджеры, перестаньте продвигать токсичную продуктивность - вот как

Производительность может легко эксплуатироваться на работе. Менеджеры могут просить свою команду оставаться допоздна, работать по выходным и ставить работу выше личных обязательств и других приоритетов в жизни.

Они могут сказать своей команде, что им нужно работать усерднее, что они делают недостаточно. Они могут сказать им, что для того, чтобы быть продуктивными, им нужно больше времени проводить на работе.

Но производительность — это не количество отработанных часов, а результаты, которых вы достигаете.

Пялился на экран 20 минут и не мог написать ни строчки кода.

Посещение бесполезных совещаний подряд, а затем попытки закончить работу поздно вечером.

Работаю очень усердно и все еще боюсь отстать.

Личный отдых не приветствуется и вызывает чувство вины.

Если это ваша команда, будьте осторожны!

Ваша команда может работать сверх меры, но не получать желаемых результатов. Ложное представление о том, что большее количество часов работы даст лучшие результаты, может привести к тому, что вы окажете ненужное давление и обремените свою команду.

Если вы не будете внимательны к тому, как вы общаетесь, сотрудничаете и выполняете работу, вы можете способствовать развитию непродуктивных привычек, которые будут держать вашу команду занятой, не достигая желаемых результатов.

Токсичная производительность — нездоровая установка на приоритетность работы в ущерб психическому здоровью и личному благополучию — может привести к выгоранию, стрессу, тревоге и снижению чувства эффективности.

Суета по отношению к работе — то же самое, что серфинг в Интернете по отношению к чтению. Если вы подсчитаете, сколько вы читаете в Интернете за год — твиты, посты в Facebook, списки — вы прочтете эквивалент херовой тонны книг, но на самом деле вы не прочли ни одной книги за год. Когда я оглядываюсь назад, то понимаю, что это и было суетой. Это максимальные усилия, вложенные в минимальную выгоду. Это беличье колесо. Если бы я вложил всю эту энергию в учебу, я бы получил степень магистра делового администрирования.

— Тревор Ноа

Неустанная работа может превратиться в одержимость занятость — ощущение необходимости постоянно что-то делать, работа по многу часов без перерывов и игнорирование потребности расслабиться и отдохнуть.

Неудовлетворительная производительность может привести к падению производительности, когда ваша команда будет вынуждена работать больше, чтобы компенсировать чувство несостоятельности.

Занятость не сделает вашу команду успешной, ценной или не принесет лучших результатов. Перестаньте приравнивать долгие часы и переработку к приверженности и успеху.

Перестаньте моделировать непродуктивное поведение

Люди в вашей команде смотрят на вас с уважением и оценивают, какое поведение приветствуется, а какое вызывает скепсис.

Когда вы демонстрируете поведение, передающее неустанное стремление работать безостановочно, люди в вашей команде чувствуют себя обязанными постоянно работать тоже, просто чтобы соответствовать вашим ожиданиям или не показаться некомпетентными или ленивыми.

Например, вы можете сказать что-то вроде:

Сегодня у меня не было времени пообедать.

Все эти выходные я был на вызовах.

За последние 4 часа я не делал перерыва.

Вчера я работал до поздней ночи, составляя наше новое предложение о найме.

Подобные высказывания не сделают вас героем и не заставят вашу команду ценить вас за усердную работу; скорее, это окажет на них ненужное давление, заставив их выйти за рамки своих физических возможностей и умственных способностей.

Еще один способ, которым вы можете неосознанно поощрять такое поведение, — это хвалить членов команды, которые работают допоздна или кажутся все время занятыми, независимо от их результатов или достигнутых результатов.

Мы социализированы в системах, которые заставляют нас соответствовать и верить, что наша ценность связана с тем, сколько мы можем произвести. Наш постоянный труд становится тюрьмой, которая позволяет нам быть бестелесными. Мы становимся легкими для манипуляций систем, оторванными от нашей силы как божественных существ и безнадежными. Мы забываем, как мечтать. Так продолжается культура грайнда. Мы усваиваем ложь и, в свою очередь, становимся агентами неустойчивого образа жизни.

— Триша Херси

Перестаньте восхвалять менталитет суеты, который способствует токсичной производительности. Ищите баланс, а не выгорание.

Поощряйте установление границ

Границы важны для личного и психического благополучия всех сотрудников на работе. Когда эти границы эксплуатируются , производительность страдает, а эффективность падает.

Тот, кто любит ходить в спортзал вечером, будет расстроен и раздражен, если ему придется пропускать занятия из-за рабочих обязательств, которые нужно будет выполнять через день.

Тот, кто предпочитает ужинать в кругу семьи, будет чувствовать себя неудовлетворенным, если ему придется часто задерживаться допоздна.

Тот, кто любит проводить выходные с друзьями, будет недоволен и немотивирован, когда его попросят выйти на работу в выходные.

У каждого свои приоритеты. Но эти приоритеты вне работы имеют значение. Они формируют нашу идентичность и определяют, кем мы являемся как личность. Действия, противоречащие нашим ценностям или не соответствующие человеку, которым мы хотим стать, могут привести к боли и печали, которые могут помешать нам сосредоточиться и сделать свою работу наилучшим образом.

Баланс между работой и личными целями делает работу приятной и приводит к большему чувству удовлетворения в жизни. Это позволяет делать больше работы за меньшее время, оставляя достаточно энергии для концентрации на других важных сферах жизни.

Счастливые сотрудники не только более продуктивны, но и излучаемая ими позитивная энергия заставляет окружающих перенимать такое же отношение.

Невысказанные границы невидимы, и они часто звучат как «Они должны были знать лучше» или «Здравый смысл сказал бы...». Однако здравый смысл основан на нашем собственном жизненном опыте, и он не одинаков для всех. Вот почему важно общаться и не предполагать, что люди знают о наших ожиданиях в отношениях. Мы должны информировать других о наших ограничениях и брать на себя ответственность за их соблюдение.

— Недра Гловер Тавваб

Чтобы побудить вашу команду определить границы, задайте следующие вопросы:

1. Что не подлежит обсуждению — вещи, в которых они не пойдут на компромисс. Если их не выполнить, это существенно повлияет на их благополучие.
2. В каких вопросах они проявляют гибкость и готовы что-то изменить, если того потребует ситуация?
3. С какими обязанностями они могут справиться, а какие задачи не соответствуют их целям?
4. Каковы их пределы? Попросите их честно сказать, чего они реально могут достичь.

Границы не только дают вам возможность заглянуть в личную жизнь вашей команды, но и создают среду без отвлекающих факторов, чтобы сосредоточиться на работе, поскольку им больше не нужно беспокоиться о других аспектах жизни. Уважайте границы, и токсичная производительность больше не будет проблемой.

Сокращение культуры излишних встреч

Встречи важны для согласования, сотрудничества, мозгового штурма и выполнения осмысленной работы. Но они также могут быть отличным способом убить время.

Сколько раз вы слышали, как ваша команда говорила:

Слишком много встреч.

Сегодня ничего не удалось сделать.

Мне нужно задержаться, потому что у меня не было времени поработать в течение дня.

Культура чрезмерного количества совещаний способствует токсичной производительности, поглощая время и усилия — время, которое должно быть потрачено на настоящую работу. Это распространено в организациях, потому что менеджеры не только тратят все свое время на совещания, но и не предпринимают никаких шагов, чтобы гарантировать, что их команда не следует тем же плохим практикам.

Встречи по определению являются уступкой несовершенной организации, поскольку либо встречаются, либо работают. Нельзя делать и то, и другое одновременно.

— Питер Ф. Друкер

Подумайте об этом: сколько совещаний посещают члены вашей команды в день?

1. Заставляют ли их посещать встречи, на которых они ничему не учатся и не создают никакой ценности?
2. Созывают ли они совещания для обсуждения незначительных вопросов или небольших вопросов, которые лучше обсуждать по электронной почте или в чате?
3. Посещают ли они встречи, потому что это позволяет им казаться важными?

Посещение собраний без четкого намерения — главный убийца производительности. Это кража времени, за предотвращение которой отвечают менеджеры.

Сделайте рабочую нагрузку управляемой

Токсичная производительность труда возникает, когда у сотрудников слишком много дел и слишком мало времени на их выполнение.

Специальные запросы, изменения в последнюю минуту, срочные исправления ошибок, производственные проблемы и многие другие вещи происходят без предупреждения. Они не только нарушают хорошо спланированный график, но и их выполнение без анализа их влияния на предыдущие обязательства создает задержку в работе, которая в итоге приводит к токсичной производительности.

Когда сроки приближаются, а дел остается слишком много, у сотрудников нет выбора, кроме как работать сверхурочно, чтобы наверстать упущенное время. Они думают, что простое включение большего количества часов в работу поможет им наверстать упущенное, но работа сверхурочно только замедляет их и не ускоряет процесс.

В работе со знаниями, когда вы соглашаетесь на новое обязательство, будь то небольшая задача или большой проект, это влечет за собой определенное количество текущих административных накладных расходов. Этот налог накладных расходов активируется, как только вы берете на себя новую ответственность. При умеренной рабочей нагрузке этот эффект может быть разочаровывающим: общее ощущение, что выполнение вашей работы занимает больше времени, чем должно. Однако по мере увеличения рабочей нагрузки налог накладных расходов, который вы платите, в конечном итоге достигнет критической точки, после которой логистические усилия поглотят так много вашего графика, что вы не сможете выполнять старые задачи достаточно быстро, чтобы успевать за новыми. В конечном итоге единственным решением становится перенос фактической работы на специальные сессии, добавляемые после работы — по вечерам и ранним утром или в выходные — в отчаянной попытке избежать полного краха всего полезного результата. Вы так же заняты, как и когда-либо, и при этом почти ничего не делаете.

— Кэл Ньюпорт

Есть разница между постановкой сложных целей, которые подталкивают вашу команду к совершенству, и неразумным отношением к тому, чего они могут достичь. Нереалистичные рабочие нагрузки сказываются на психическом благополучии и снижают производительность.

Вместо того чтобы заставлять свою команду бороться с рабочей нагрузкой, примите активное участие в оказании им помощи в ее управлении.

• Регулярно проводите встречи, чтобы понимать их рабочую нагрузку и то, насколько они уверены в достижении своих целей.
• Обсудите проблемы и стратегии, позволяющие продолжать двигаться вперед.
• Определите изменения приоритетов, если таковые имеются, для учета незапланированных мероприятий.
• Дайте им возможность сказать «нет» работе, которая не соответствует их целям.

Графики не могут быть жесткими. Мы все это понимаем. Однако гибкость не должна означать взятие на себя все большего объема работы без выдвижения чего-либо. Ведите жесткие переговоры с заинтересованными сторонами. Не поддавайтесь всем их требованиям.

Поощряйте включение перерывов

Когда мы чувствуем себя в тупике — перед нами сложная проблема, решения которой не видно, фрагмент кода, который не работает, мы не способны мыслить творчески, — мы верим, что, приложив больше усилий, мы сможем выйти из тупика.

Но решение устранить препятствие на пути к желаемому ментальному пути состоит не в том, чтобы продолжать работать; для создания правильной связи в нашем мозге требуется сделать перерыв.

Заставлять свою команду работать, когда они чувствуют себя застрявшими, непродуктивно. Заставлять их сидеть долгие часы не приводит к прозрению; это только снижает вероятность появления решения или, что еще хуже, заставляет вашу команду довольствоваться посредственным вариантом.

Мало того, что это подрывает уверенность и моральный дух вашей команды, так вам еще и приходится жить с неоптимальным решением.

Заставляя свою команду страдать морально и физически, заставляя их работать в изнуряющие часы, вы не заставите их быстрее достигать своих целей. Включение небольших перерывов в их рутину делает это. Здоровые привычки имеют большое значение для настройки команды на успех.

Когда вы застряли, сделайте что-то совершенно другое в течение нескольких секунд. Затем вернитесь к проблеме и посмотрите, что произойдет. Я предсказываю, что вы можете заметить, как иногда префронтальная кора, ваша сознательная способность обработки, сама является проблемой. Уберите ее с дороги, и решение появится.

— Дэвид Рок

Вставать из-за стола через регулярные промежутки времени во время работы может показаться самым очевидным. Тем не менее, большинство людей продолжают работать в течение долгих часов без перерыва. Показывайте пример. Продвигайте здоровые привычки.

Краткое содержание

1. Менеджеры, которые заставляют свою команду работать сверхурочно или постоянно держат ее в напряжении, превращают производительность в токсичность, которая замедляет их и не помогает им достигать своих целей.

   
   

2. Ваша команда очень внимательно следит за тем, что вы говорите и делаете. Они устанавливают, чего от них ждут, исходя не только из поставленных вами целей, но и из того, что вы говорите и делаете. Ваши слова и действия выражают молчаливые ожидания. Токсичные рабочие привычки, которым вы следуете сами, перейдут и в вашу команду. Чтобы устранить токсичную производительность, подавайте хороший пример своей команде. Будьте положительным образцом для подражания.

   
   

3. У вашей команды есть жизнь вне работы, что не менее важно. Откладывание всех личных приоритетов на задний план, чтобы освободить больше места и времени для работы, может привести к тому, что они будут чувствовать себя неудовлетворенными, несчастными, разочарованными, злыми и полными сожалений. Сбалансированная жизнь повышает производительность, устраняя отвлечения на негативные эмоции и нереализованные мечты и желания. Устраните токсичную производительность, поощряя свою команду устанавливать границы и обеспечивая их соблюдение.

   
   

4. Встречи отнимают время и энергию, когда члены вашей команды не обращают внимания на то, какие встречи стоят их времени, а какие следует пропустить. Заполненные календари ненужными встречами оставляют меньше времени для выполнения важной работы. В конечном итоге им приходится работать допоздна, а иногда и по выходным, чтобы выполнить обязательства, взятые ранее. Минимизируйте токсичную производительность, научив свою команду ограничивать время, проводимое на встречах, чтобы у них было достаточно времени в течение дня для работы над важными вещами.

   
   

5. Независимо от того, насколько хорошо вы изначально планируете, на этапе выполнения появятся новые вещи. Эти дополнительные изменения, задачи или другие требования в дополнение к уже загруженной рабочей нагрузке могут оказать огромное давление на команду. Не ждите, что ваша команда сможет все учесть без перераспределения и перестановки приоритетов. Нереалистичные рабочие нагрузки не являются устойчивыми в долгосрочной перспективе.

   
   

6. Когда ваша команда сталкивается с препятствиями и трудностями на своем пути, склонны ли они работать изнурительные часы в отчаянной нужде в решении? Уставший разум и тело не могут устанавливать связи в мозге, чтобы черпать новые идеи или предлагать креативные решения. Вместо того, чтобы подталкивать их в такие моменты, поощряйте их делать перерыв. Поощряйте здоровые привычки. Препятствуйте плохим практикам, которые вредят их производительности и ставят под угрозу их психическое благополучие.

Эта история ранее была опубликована здесь . Подпишитесь на меня в LinkedIn или здесь, чтобы увидеть больше историй.